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品?#21697;?#35013;的规模诅咒:快时尚还能快多久?

2019-01-03 00:32:54


当今世界,?#30340;?#20844;认的规模最大的四个快时尚服装品?#21697;?#21035;是为首的ZARA,其母公司是西班牙Inditex SA;同在?#20998;?#22320;区诞生的H&M,属于瑞典的Hennes & Mauritz AB集团;日本的优衣库UNIQLO,其母公司迅销(Fast Retailing)集团;美国老牌时尚品牌GAP,其母公司是美国的GAP INC.。

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“四大”即使对消费者反复宣传及强调自己的品牌与产品风格的与众不同,实际他们也是以相似的方式来运作这门生意,普通简单的材料,平民的价格,快速更新的款式,年轻时尚的设计,扩张性的门面铺设,快速的存货周转率,强大的供应链联盟,由于其经营受限于实体店铺的经营,本质上还是属于传统的服装连锁零售企业。

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快时尚快的不仅仅是时尚,还是扩张速度。

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然而快时尚在全球跑马圈地迅速扩张后,其“速度后遗症”开始呈现, ZARA、H&M、优衣库在2016年业绩都普遍乏力,服装企业的扩张周期魔咒隐现。GAP的崩盘,优衣库2016的疲软都在提同一个问题:

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快时尚还能快多久?

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一、四大天王的“寒冬”

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好花不常开,好景不常在。

今宵离别后,何?#31449;?#20877;来。

——邓丽君的《何?#31449;?#20877;来》

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ZARA、H&M、优衣库UNIQLO、GAP四大快时尚品牌之间的竞争实际上比拼母集团在产品设计、市场定价、客户识别、渠道铺设、供应链管理、全球化市场、电?#30001;?#21153;及面料科技等一系列组?#29616;?#38388;的综合竞争。现时“四大”在国内经营门店数量的排名分别是优衣库、H&M、ZARA、GAP。


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也许整个“快时尚”行业都不会忘记刚过去的那一个“寒冬?#20445;?#37027;个堪称“快时尚”全面陷落的一年,也是“快时尚”质疑声音与反思最多的一年。突如其来的困难始于2015年的冬季,那一年是一个全球范围下的暖冬。

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“气候变化,暖冬出现,冬季库存大量积压,过度打折清理库存导致毛利暴跌”

“代工模式及配货制受考验,质量问题曝光,快时尚逢检必中,屡登质监黑名单”

“造工廉价、设计同质化、用料质差、铺天盖地的分店成为厌倦快时尚品牌的理由”


1、ZARA



ZARA母公司 Inditex SA 在 2016 年财年中获得 233 亿欧元收入,增长率为 12%,但增长速度明显放缓,而毛利率却比去年降了 0.8%,录得 8 年来最低。这是产品大幅打折带来的负面影响。



2、GAP


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GAP在 2016 财年的总销售收入就比 2015 财年下降了 1.8%,录得155.16 亿美元。净利润仅录得6.75亿美元,降幅为26.5%。该集团公司已连续7季营收出现衰退,更自2013年以来净利润连续的下降。2016年旗下子品牌宣布全面退出日本市场。



3、H&M



2016财年H&M毛利率从5年前的59.5%下降到55.2%,营业利润率从18.01%降低到12.4%,两个指标均达到过去五年来最低水平,却把线上电?#30001;?#21153;销售的水平提高到25%-30%水平。2016财年H&M在国内的开店数量首居第一,新开了 91 家,每平均 4 天就增加一个新店。



4、优衣库UNIQLO

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优衣库UNIQLO母公司迅销集团的2016年销售收入增长有显著放缓,增长率从 2015 年财年的 21.6% 降至6.2%,净利润暴跌56.32%至480亿日元。其母公司迅销(9983.TYO)在日本市场了的见顶回落的走?#21697;?#29983;的时间点基本跟2015年冬季滞销?#24405;?#30456;吻合。


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2015年冬季至2016年年中显现出来的困难尤以优衣库UNIQLO最为明显。这些困难除了整个行业都面对的气候因素以外,决策失误也起了相当的作用,优衣库的母公司的决策层在2014财年和2015财年基于日元汇率的贬值压力而实施“产品提价”的策略;其次,快速门店扩张导致的管理失当及去库存失控,经营成本突然大增,库存积压起来后去库存速度慢。最后,受累于其他全球子品牌的经营负累。

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这些累积的负面效果,随着一次突如其来的暖冬而集中爆发,曾有受访雇员描述当时的情景“?#36127;?#27599;个门面店都堆积了满满的存货,门面冷清,消费者对于打折的刺激无动于衷”。

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当时管理层采取了大幅降低销售价格,严格削减管理成本,咬紧牙关继续快速新开店面以帮助消耗库存,同时借助国内线上的销售活动实现全渠道“排洪”


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这个冬天,有点“冷”...

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快时尚这个策略在过去10多年所向披靡,然而,规模总是与速度成反比,但巨头们越来越大的时候,快时尚还能不能一样快?

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离我们最近的优衣库就提供了一个最好的分析样本:

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二、优衣库的危与机

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2017年10月12日,优衣库的母公司迅销(6288.HK)集团(Fast Retailing)于公布了2017财年的业绩,截至2017年8月31日止年度,公司实现营业收入约1.86万亿日元,同比增加4.2%;经营利润达1764.14亿日元,同比增加38.6%;母公司拥有人应?#23395;?#21033;达1192.80亿日元,同比增加148.2%。



这个业绩创下了历史新高,给予了投资者确实不少的惊喜,皆因2016年财年的业绩简直“衰到贴地?#20445;?#19968;年后竟然强势“咸鱼翻生?#20445;?#21152;之海外UNIQLO顺利快速增长的门店数据令管理层更加豪气万丈,誓要拿下全球第一服装销售企业的“铁王座”。恢复买卖当日迅销集团的香港预托证券(6288.HK)收市劲升8.79%,最高升幅为16.56%;在东京交易所上市交易的迅销(9983.TYO)则收市升5.5%来一扫阴霾。按每份香港预托证券代表拥有0.01股迅销在东京证券交易所(“东交所”)上市股份的所有权权益,再考虑10月23日的即时汇?#24335;?#34892;计算,香港这边的交易价格比日本市场还溢价约1.99%。



2014年3月份优衣库母公司迅销集团以预托证券(HDR)形式在香港联合交易所有限公司(香港联交所)主板做第二上市。预托证券上市并不涉及发行新股或者配售旧股,上市主要是获取知名度,以便实施开拓内地市场的营销策略。这么多年过去了,旗下主品牌优衣库的知名度确实在国内越打越响了,门店也越开越多,至2017年10月上旬,共计561家分店(官网统计),成为在华开店数量最多的外资服装品牌。

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一年一度电商界盛事的“双十一”活动临近,优衣库已经连续两年在“双十一”活动中的天猫商城服装类销售排名第一,2016年更是创下不足10小时库存被“清零”的记录。如今,优衣库这个服装品牌在天猫商城圈粉的能力及月销售量已经不可同日而语。相信在2017年“双十一”盛典中继续冲击服装类的销售冠军应该没什么悬念,而单日销售额能创造多少新高相信能给投资者带来不少的期待与惊喜。这也是笔者认为的迅销集团(6288.HK)惊喜不断的原因。



管理层对危机的快速响应及执行处理造就了优衣库UNIQLO母公司迅销(Fast Retailing)的业绩在2017年快速反转。仿佛危机已过,再无威胁,实际的业绩增长证明鼓励着管理层继续按以往的方向大步前进。

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把开头引用的邓丽君《何?#31449;?#20877;来》的歌词反过来理解,对于上升期的行业发展(行业空间尚未饱和),坏的年景不常看到,来得快去得的也快,但是否代表“寒冬”不会再来?何?#31449;?#20877;来?来了,是否还会依然健康地挺过去。下面,笔者想分析一下迅销(6288.HK)存在的潜在威胁,困难也许要比我们想象的要多,接下来迅销想继续取得好的业绩,也许不得不思考以下问题。

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1、饱和,还是饱和!

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1)本土市场

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据母公司迅销集团2017财年的财报显示,日本本土的销售?#36127;?#38519;入停滞,上半年4551亿元日元的营收同比只有0.3%增幅,而全年8107亿日元的营收同比仅增长1.4%,这些同比增长速度若放在两年前是长期保持在10%以上的两位数字,从这个角度理解,你就知道饱和其实已经正在发生。

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在日本本土,优衣库的店铺数长期维持在840-850家左右,难以通过开店增加销售额。线上的电?#30001;?#21153;年?#35748;?#21806;同比增长15.6%,?#38469;?#30410;总额比例上升为6.0%。

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这样我们便可以分析到,客户并没?#24615;?#21152;的情况下,提升网络销售的占比,只?#36824;?#26159;把平常在实体店的习惯消费转移到网上消费上来,对于日本饱和市场经验是,线上线下是一个此消彼长的过程。未来就算按集团计划把网络销售的占比提升?#37327;?#21442;考的对手水平30%,那也只是把客户从实体带上网络销售,新增的客户从哪而来?实体店则沦为提货存货,体验和?#27597;?#23610;寸的渠道,相?#26085;?#20123;功能,那线下所付出的昂贵的租金成本实在显?#32654;朔讯?#20302;效。

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2)海外市场

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从做生意的角度简单思考,若中国市场发生饱和,则做其他待成熟市场也是白做,若中国市场未饱和,着重做中国市场就可以了。所以笔者认为着重分析国内市场的情况就可。

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目前海外UNIQLO经营的分店已超过1000间,母公司迅销的管理层计划是2020,把这个数?#25351;?#32763;番, 截至2017年10月上旬,优衣库已经在中国内地29个省份(含直辖市和首都)超120个城市着经营 561家分店。此前已经达到每年新开100?#19994;?#38138;的速度,但据优衣库中国区负责人?#22235;?#25152;说,他们的方针是在?#38477;?#19977;年内进一步加快铺设门面店的速度,以求在2020年实现1000?#19994;?#38754;的目标,也就是说,未来三年的平均数据,会?#35748;?#26377;的开店速度还要再提高40-50%左右。也许日本总部管理层的?#27490;?#20027;义熏陶了整个公司上层的,纵然面对日本市场的饱和也没有表示出一点担忧,中国区的情况,实在显得“小巫见大巫?#20445;?/span>?#22235;?#34920;示:“中国中产阶层的人数还在不断扩张,优衣库在日本有850多?#19994;輳?#23578;未达到饱和。而中国国土面积是日本的20倍,所以中国短期内不可能达到所谓的临界点。”

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但我们从前面2017年1-6月份整理的新开店统计数字来看,优衣库在国内新开的店铺只有35家,实际速度也许并不符合集团计划,下半年还有相当沉重的压力。笔者从已有的分布点来研究,存在潜力的一二线城市,成熟或较为成熟的商业区、人?#22909;?#38598;的?#20309;鎦行?#21644;商圈基本已经进驻完毕,也许单单维持每年至少的新开数字100家已经是?#35759;?#19981;少的事情。未来大概率会在二线城市继续由“旗舰店带小店”的模式进行扩充,或者选择比其他三大品牌更大力度地直接下沉到三四线城市。

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值?#30431;?#32771;的是,优衣库UNIQLO在中国国内过去6年取得的巨大成功,至今坐拥561门店难道不是跟中国自2010年以来商业地产大力发展的进程有关么?作为吸引人流、吸引家庭消费的利器,优衣库UNIQLO总能与商城卖场的业主互相需要,互惠互利。如今的一二线城市的商圈及商业地产基本?#35759;ㄐ停?#20877;不能实现商场开到哪优衣库UNIQLO开到哪的简单策略。

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而三四线城市的商业城及商圈的定位与一二线城市相比,差别不是一?#21069;?#28857;。

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三四线城市的争夺绝对是一块“难啃的硬骨头”。

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罗兰贝格管理咨询公司消费品与零售?#34892;?#20998;析“在中国市场,越往二三线城市下沉,当地的消费需求、接受度往往未必足?#24674;?#25745;这样的扩张速度,随之而来的结果是扩张所致的成本上升、(进而)影响利润率、单店的绩效。”

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A、服装老龙头纷纷从一二线城市撤退转向三四线城市发展,实现农村包围城市战略。

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美邦的名气尚存,森马一支独秀,佐丹奴2017年上半年的财报证明经营重心的转移初见?#23578;А?/span>

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B、三四线城市对优衣库的品牌认知度远不及国内早已成名的老牌子。

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海澜之家从不降价,主要做中低端的男装,主力开店市场主要在三四线城市以及以下的一些乡镇区域。这家公司在这里?#19994;?#20102;其主要消费人群。

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C、国内新成立的快时尚品牌认清事实,直接在三四线城市抢得?#28982;?/span>

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国际品牌在进入中国市场两三年后就开始规划扩张计划,但是它们需要先调查中国市场,再和公司总部商量,所以本土品牌的反应更快,更能把握本土市场的需求。国际快时尚品牌也不能拿一二线城市的销售经验直接嫁接到三四线城市来,因为两地区的消费水平、消费习惯和消费者对国际品牌的认知截然不同。抢得?#28982;?#30340;国内新锐品牌最具代表性非MJstyle莫属。MJstyle曾表示能够在三四线市场与国际快时尚品牌一争上下还在于其价格优势及服务优势。


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2016年MJstyle以新增101家门店位列国内经营的快时尚品牌第一,2017上半年继续以新增37家门面店位列第一。扩张速度远超同期H&M2016年的68家,2017上半年21家的成绩;也高于优衣库2016年的53家,2017上半年35家的成绩。

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从2006年至2017年上半年的国内新开店的分析结果来看,对比于优衣库UNIQLO继续坚持在一二线城市扩张门店外,H&M新开的门店已经有30%以上选择到三四线城市新开的商业广场里进行试水。

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(备注:MJstyle 的母公司上海笕尚实业,由平海房产投资和IDG资本共同投资组建,成立于2011年,走独立年轻路线,主营欧美、日韩流行服?#21361;?#20197;日韩潮流、面料“本土化”策略来吸引大批年轻粉丝。单品一季推出3000款以上,而且每周二都有新商品,消费者粘性一直维持在高水平。)

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2、向上还是向下?更胖还是更轻?

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快时尚品牌一直以标榜平民消费和普通人也能拥有的潮流作为其定位标准,产品更新速度快,对“旧”商品皆惯性采取降价折扣销售的策略来加快去库存,?#30001;?#24555;时尚品牌间具有类似的设计及趋同的品类,也被消费者反复比较而被迫竞争低价经营。所以在消费者心中长期被贴有价格低、同质化、折购促销的标签。有见及此,四大品牌的母公司纷纷通过新设子品牌的模式来改变消费者对自身品牌的定位,以达到增强品牌辨识度,提高消费者的粘度,改变消费者惯有思维,避免竞争者间陷入简单的价格竞争而降低毛利率。

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H&M的母公司Hennes & Mauritz AB的策略是新设中端、高端品牌来提高总体销售价格,试图扭转消费者对品牌产品低价的印象。其中H&M品牌内?#23458;?#20986;的 H&M Studio系列就是一个转向的证据。



早在2007年H&M的母公司Hennes &Mauritz AB设立子品牌COS,走简约务实的高级时装路线。极简主义、性冷淡设?#21697;?#26684;,皆是其区分其他品牌的重要标志,而产品平均定价约在H&M的一倍以上。在设计师、艺术家及时尚界享有很高的声誉。



Other Stories的定位是介于H&M和COS两者之间的一个轻奢副线品牌,比H&M更有设计感和时尚感,又不会像COS那样性冷淡艺术感,主要针对时髦又喜爱简约的?#38469;信?#24615;,相比集?#29260;?#19979;其他品牌,& Other Stories的价格范围从10美元到400美元不等,比高端品牌COS相比更亲民合理。


母公司Hennes & Mauritz AB在 2017 年公布第一季度财报后随即宣布设立第八个全新品牌Arket,这是集团内部第三个高端品牌,主打“经典款?#20445;?#20174;面料版型、质量方面狠下功夫,并以“反快时尚”的理念来主理品牌。


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想比起H&M及其母公司不断往高端路线发展及思考的路径,优衣库UNIQLO及其母公司迅销(Fast Retailling)则选择了更加积极?#24403;?#26356;基层的消费者,成立子品牌GU极优。

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迅销集团(Fast Retailling)公布2016财年的财报当天,集团董事会主席柳井正表示,集团未来会大力发展快时尚子品牌GU极优,使其成为仅次于优衣库UNIQLO的集团第二大品牌。虽然优衣库UNIQLO以“平价”见?#30130;?#20294;是GU极优的平均售价较优衣库还便宜30%至40%,材料使用方面更加“普通?#20445;?#19982;主打实用、舒适风格的优衣库UNIQLO不同,GU 紧跟流行趋?#30130;?#21450;时发售“应季时尚单品?#20445;?#36814;合某类消费者“快速更换”习惯。其主要销售对象是尚不具备消费能力的学生、初出社会的上班族及更换衣服迅速的年轻女性。但在GU经营实践的过程中发现其极低的价格吸引来的是日本本土的中年家庭主妇、大妈、师奶,成为了其最大客户群体。

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GU的CEO柚木治“公司为未来十年制定了长远的目标,我们的销售额目标是1万亿日元,GU不会只是一家普通的公司。”GU 已有 350家本土门店和 11家海外门店。迅销集团计划,3年后拥有 50家 GU海外门店 ; 十年内,将海外门店数增长至 1000家。

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可见,迅销集团(Fast Retailing)正把优衣库UNIQLO成长的路?#23545;?#23553;不动地复制到子品牌GU身上,GU极优实际就是一个阉割版的、减价版、?#22242;?#29256;的优衣库UNIQLO,同?#26159;?#21521;?#29616;兀?#21697;牌区分度差,两者边界模糊。迅销集团的成长实际上将会依赖于渠道的增长与开设门店的?#20013;?#36164;本支出,随着新开店铺的快速展开,总不可避免在实体店铺设一定量的存货,体型更胖的迅销一旦发生存货控制失当是否会面临更大的风险?大力独立发展价格定位下行的子品牌会否对主品牌优衣库UNQLO造成挤出效应?

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3、数字化转型还是数字化的渠道?

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迅销集团表示其经营战略重点放在提升公司“全球化”和“数字化”水平,未来目标是将电商占比由目前的5%水平提升至30%以上,并通过全渠道的方式提升消费体验实际上,集团现时经营的重点方针仍放在加速彼在亚太地区的占领及欧美地区的探索,即增加门面店数量为直接目标。有?#30340;?#20154;士曾评论“优衣库对线下业务的坚持,非常符合它一直以来对电商的定位,优衣库自始至终仅把电商当成一个销售渠道。”

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根据笔者的体验与研究,通过使用过四大品牌的中国官网发现,其实优衣库做得最好,最接地气,符合本土消费者在网站?#20309;?#30340;习惯,但偏偏迅销集团就把优衣库的网络销售的重点放在了淘宝网的天猫商城,没有把客户引流或习惯到自己的官网上下单消费。而其子品牌GU极优连在中国的官网也没有,输入品牌官网直接就转到了天猫的GU品牌旗舰店,可见其经营的重点并不在这。

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微博上,优衣库(UNIQLO)比其它三大拥有更多的用户群体关注,形成绝对的优势。



而手机客户端来说,四大品牌的官方APP的?#20309;?#20307;验非常差,没有一个做得让笔者满意,直言觉得,“四大?#36125;?#22833;了很多移动互联时代带来的商业机会,而这些机会将留给其他对手对他们造成潜在的威胁。

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笔者?#24674;本?#22320;认为,不是开了个天猫旗舰店就代表拥有了网络销售能力,不是做了APP就表示跟上了移动互联时代。证据表明,这批快时尚巨头似乎缺乏了互联网的思维,特别是互联网时代下的“用户思维?#20445;?#20064;惯使用传统经营的“产品思维”来做出决策,暂时看不见它们存在着互联网及移动互联方面的“基因”。

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笔者特别困惑,其实优衣库在国内这方面的开展已经非常上手,也做得不错,培养和累积的粉丝用户数量也遥遥领先于另外三家,初步具备了转?#32479;?#20860;备线上线下的强大的互联网销售企业的条件,为何不把这里(中国国内市场)当作是转型试验田,而要大?#23458;?#36164;跟风抢占网点,提高?#21152;新誓兀?#20063;许是决策者的惯性经营思维所致吧,也许还有很多原因,这里就不再深入展开了,愿日后与读者再作交流。

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4、Winner's Cruse 赢家的诅咒!

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2015财年迅销集团(Fast Retailing)曾发表中期愿景,表示要在2020年实现5万亿日元销售收入,超过ZARA母公司Inditex SA(ITX.MC)和H&M母公司Hennes & Mauritz AB(HMb.ST),成为世界第一大服饰制造商和零售商。

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2016财年受挫后在年报中重申,保持要成为世界第一的服饰制造零售商的目标不变,但把2020年的销售收入目标谨慎下调至3万亿日元销售收入。

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而2017财年在业绩创历史新高后公布的中期愿景是,作为“数码消费零售企业”成为世界第一的服饰零售制造商,为实现?#22235;?#26631;,我们致力扩展海外UNIQLO及GU休闲时装品牌业务。



这里有一个故事,柳井正曾接受访问时被问及“为什么总要给迅销(Fast Retailing)定下夺取世界第一的目标?”。他解?#20572;骸?#36825;源于在他小时候,严厉的?#30422;?#19981;太表扬他,常因为?#39654;?#29712;碎的问题斥责他,总是教导他“要当第一名,什么第一名都可以?#20445;?#32780;作为孩子,总是期望得到?#30422;?#31216;赞的。”出生于1949年的柳井正今年已经68岁了,计划2年内会退?#21361;?#37027;么?#36164;?#23454;现这个愿望的想法应该是越来越强烈。懂?#32654;?#26495;心思的手下也许就会更加激进实施扩张而求博取晋升的机会。这都是人之常情。

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简单来说,在迅销的中期愿景里我?#24378;?#21040;了实现这个目标的路径是:在海外市场比对手更快的扩张。思路也很简单,门面店多了销售也随即增长,门面店减少那则远离目标,直接一门心思地把数量搞起来就可以了,2017财年才1.86万亿日元,到2020年计划要到3万亿日元销售,复合销售增长率达20%;笔者在上面曾提到,在中国国内优衣库UNIQLO计划在2020年内开1000?#19994;?#38754;,也就是说,未来三年的平均数据,会?#35748;?#26377;的开店速度还要再提高40-50%左右。倘若这种超越过往峰值的扩张计划都不被认为是过于激进的话,那么通过快速增胖的方式来粗暴地仅为实现个人愿望这种做法也无必要质疑。

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笔者直?#20248;卸系劍?#36805;销一直坚持的这?#33268;?#24452;会使得即使赢了对手?#19981;?#23545;自己产生不利的潜在风险,这个将戴在头上的?#20351;?#24322;常沉重,况且举起来的过程也是很吃力的。秦有武王,举鼎而亡,当引以为戒。

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、快时尚看不见的对手

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传统的企业正遭受互联网企业的“降维”攻击已成了不争的事实。笔者说的“看不见”并非说不知道或?#36824;?#27880;到这些新出现的竞争对手,而是表达,两者并不在同一维度上产生竞争,虽不直接冲突,但却能日渐受到其威?#19981;?#21463;限其已进入的方向。对标围困,是我最直接的感受。不一定是针对迅销(Fast Retailing)也不一定能在现在造成多大的威胁,但这个时代,一定能诞生一个植根于互联网或移动互联的服装生产制造巨头。谁又会收割这些传统的连锁零售商巨头?

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1、ASOS:超快时尚

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异军突起,最近几年?#20998;?#20986;现了被称为“超快时尚”模式,这种模式下最负盛名当属ASOS这个品牌,跟一般传统服装连锁零售商不同的是,ASOS是一个纯互联网电商企业。通过从互联网上获得?#39654;?#20851;于时尚流行的信息,或“复制”大牌的设计灵感,使得超快时尚品牌能够不断地更新产品,推动消费者的?#20309;?#39057;率及概率。ASOS每周的上新量超过4000件,可以在2-4周内生产商品,而ZARA和H&M为5周,传统零售商则为6-9个月。短库存,上线商品快速更替,“零秒”紧贴时尚。单论这些数据,?#36153;?#20102;一切快时尚品牌。



这种超快时尚的模式不仅仅能够迎合消费者的需求,还能避免目前传统零售商出现缺陷:产品短缺或者库存过剩带来的降价和利润下降。?ASOS首?#28982;?#35774;计出小批量的产品,进行市场测试,来确定市场的需求。如果市场反响不错,就会以非常快的速度生成更多的产品。

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在这里,我?#24378;?#21040;了一种可能,“如果你快,我比你更快”。



2、网易严选:同样的厂家,更低的价格

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要了解严选,首先要知道什么是ODM电商模式。制造商把中间?#26041;?#32473;砍掉,直?#24433;?#21516;料同质的商品卖给了消费者,而互联网提供了中介平台,这就是ODM电商模式。

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简单点,?#23376;?#20248;衣库和无印良品这种国际名牌来举例,一些过去承接优衣库、无印良品生产订单的代工制造商(OEM),由于过去合作中累积的经验,掌握了生产和设计的?#38469;酰?#33021;够直接生产出版型“相类似”但无贴牌的、同质量的产品。互联网企业为这些具备生产设计成熟且完备的最终商品的制造商提供平台,让他们直接对接消费者。这些生产出来的产品使用了与知名品牌同样制造商和材质用料,但最终的销售价格却是这些品牌的1/ 2 甚?#20004;?#36817;1/10。


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严选为什么火起来了?相信各位在网络上能够?#19994;?#24456;多的解释和理解。有的人认为是依靠了网易网络平台,有的人认为给客户的体验很好,有的就认为严选选择的制造商有代表性,也有人称赞严选团队的整合能力。

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而全球领先的新经济行业数据挖掘和分析机构艾?#38454;?#35810;曾对网易严选模式这样评价:低价享受大牌品质。



笔者在这里看到了一个关键的名词:品质。丁磊曾说过,决定把网易严选做一个品牌,而不能做成平台。因为只有立下决心打造品牌,才能深入和监控整个商品的流程,保证品质。把好品质的商品,高性价比的商品通过自有的互联网平台把商品推荐给消费者。在商品供应链中的深度参与以及每个?#26041;冢?#36861;求严格的标准或极高的要求,才是网易严选价?#37011;?#22312;。

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与其说是严选挑选了合格的制造商提供商品(ODM),倒不如说,严选参与了这些制造商的生产设计流程,最后商品贴上的牌子就是?#25226;?#36873;?#20445;?#32780;且在自有的网络平台上贩卖,形成了“自产自卖”的模式。

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在这里,我?#24378;?#21040;了这样一种可能性,如果一件同料同设计的衣服在优衣库卖169元,在网易严选就能卖99元,区别就是一个品牌叫优衣库,另一个品牌叫严选。理性的消费者会否尝试一次?


3、山田敏夫:慢时尚,高精品

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在日本本土服装业,出现了一位企业明星:山田敏夫,他创办日本首个主打“日本制造”的互联网品牌Factelier。Factelier 的词源为“factory”和“atelier?#20445;?#24847;为工厂和工作室的结合。

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诞生于2012年,以虚实整合的工厂直送模式,Factelier已经是一家年营业额超过10亿日圆的日本服装业新星,2017年预计销售增长达300%。相信看到笔者描述上面的网易严选就会有点印象,对了,实际上,他采用的就是ODM电商模式。注重跟顾客的互动,使得回购率超50%,而线下仅开设小型的体验店作为顾客的服务点,而购买商品就要到其官网上操作。



山田敏夫曾在接受访问时表达与优衣库UNIQLO的定位有所不同,在他眼中优衣库是以低价出售普通质量的商品,百货店卖五万日元的商品,优衣库能通过削减成本的方式,卖二点五万日元还能正常盈利。而他正要做的是,使用能平价卖一件能与高端大型百货商店的品质相比的衣服,他形容这是一个“价值创造”的过程,即消费者付出五万日元,就能买到百货商店卖十万日元价值的衣服。他认为消费者不必拥有太多衣服,但必须拥有几件好的能穿好久的衣服。



优衣库UNIQLO也许能提供山田敏夫先生要求的达到上乘品质的商品,这些商品“高价?#20445;?#30456;对优衣库自己)高附加值,但是这时的优衣库就已经不是原来的优衣库了。在这里我?#24378;?#21040;了,优衣库品牌上行的路径,往上的市场已经被新兴的企业使用新电商模式给霸占了。

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▌四、结语

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笔者认真研究过过去几年四大快时尚品牌所属的母公司上市股票的走?#30130;?#24635;结了这样一个特点过去市场看中的是这些传统的服装零售商门店扩张的能力,由于早?#35759;?#24555;时尚经营模式的认可,只要看到它们销售能?#20013;?#22686;长,产品和库存周转没出什么大毛病下,规模在扩张,资本支出在?#20013;?#20351;用,效率在保持,那基本能认同其股价的上升;投资者对其价值的估计实质上是对门店数量增长,销售增长或行业市场空间或行?#24403;ズ统?#24230;的估计,暂与净利润的获得比例无关。


而在未来(或现已开始),市场日趋饱和的背景下,将更多地回归到考量,在坚守传统的经营模式下能否获得相当比例的净利润,传统企业是否能面对互联网服装企业的冲击,及其自身能否顺利转?#32479;?#20860;顾互联网渠道及实体经营店相结合的新模式。


无论何?#33268;?#24452;,均会在业态转变上提出突破的要求,如何让这些传统企?#24403;?#24471;更轻,更快,更?#34892;?#26356;低风险地营运,是这个时代的综合要求。

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迅销(6288.HK)的现时的PE为31倍,而笔者上述介绍过的ASOS公司现时的PE约为72倍。若投资者看到迅销集团开始各项有意义举措实现转?#20572;?#21017;未来其市值上升的路径可通过提升估值来实现。若无,则31倍的市盈?#24335;?#39044;计是上限水平,其市?#31561;?#35201;上升则要靠发展的速度及其稳固程度。

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作为?#31449;?#25351;数225前十大权重股,迅销的表现已经同日本经济的表现及日元汇率的变化存在很大的挂?#24120;?#21069;者是由于迅销(Fast Retailing)目前已有超过一半的自由流通股被日本央行所持有,?日本央行很可能已成为仅次于创始人的第二大股东,日本央?#24615;?#32463;的大幅度购买对市场价格及流动性都已造成扭曲影响,日后的潜在卖出可能让不少投资者长存担忧。后者是由于迅销的海外业务占比已接近一半,大量持有的海外资产,一旦日元升值则会产生汇兑收益,若日元贬值则会产生汇?#23452;?#22833;(这些例子在过去的经营过程中已经经历过)对净利润产生不稳定的波动。

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天下武功,唯快不?#30130;?#20294;快与慢是相对的,快时尚,快的不仅仅是时尚,还是扩张速度,但扩张速度边际效益不显著的时候,他就相对的?#36824;?#24555;了。

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这也就是像极?#22235;?#20010;古老的传说,当勇者打败恶龙后,他变成了新的恶龙,周而复始。


【作者简介】

康小臣 | 格隆汇·专栏作者

消费观察者,十年消费品行业研究


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